RACI матриця для OKR: Хто що робить

Одна з найпоширеніших причин провалу OKR — невизначені ролі. "Всі відповідальні" на практиці означає "ніхто не відповідальний". RACI матриця розподіляє ролі та допомагає уникнути конфліктів і дублювання.

Що таке RACI?

R — Responsible (Виконавець): Хто безпосередньо виконує роботу. A — Accountable (Відповідальний): Хто несе кінцеву відповідальність за результат. Завжди одна особа. C — Consulted (Консультант): З ким потрібно порадитись перед прийняттям рішення. I — Informed (Поінформований): Кого потрібно повідомити про рішення або прогрес.

---

Ролі в OKR системі

Спонсор OKR (Sponsor)

Хто це: Топменеджер або член керівної команди, який «захищає» OKR систему на рівні організації. Що робить:

• Затверджує організаційні OKR на рівні компанії/міністерства
• Виділяє ресурси для впровадження
• Знімає організаційні бар'єри
• Транслює «чому OKR важливі» до всієї організації

OKR Фасилітатор (Facilitator)

Хто це: Внутрішній евангеліст та методолог OKR. Зазвичай HR, стратег або спеціальний ролевий призначенець. Що робить:

• Проводить навчання та воркшопи
• Консультує команди з питань написання якісних OKR
• Стежить за якістю OKR в усій організації
• Розвиває культуру OKR
• Ведуть звітність та аналітику по OKR

Власник OKR (OKR Owner)

Хто це: Керівник команди або функції, що несе кінцеву відповідальність за досягнення конкретного Objective. Що робить:

• Формулює та «захищає» Objective
• Забезпечує ресурси для досягнення KR
• Проводить weekly check-in з виконавцями
• Ескалює блокери до Спонсора
• Представляє результати на квартальному огляді

Виконавець KR (KR Owner)

Хто це: Член команди, відповідальний за конкретний Key Result. Що робить:

• Щотижня оновлює значення KR
• Визначає та реалізує ініціативи для досягнення KR
• Сигналізує про ризики та блокери
• Бере участь у check-in та оглядах

Учасник (Contributor)

Хто це: Члени команди, що виконують ініціативи, але не є власниками KR. Що робить:

• Беруть участь у реалізації ініціатив
• Надають дані та зворотний зв'язок
• Беруть участь у ретроспективах

---

Повна RACI таблиця для OKR активностей

OKR Активність	Спонсор	OKR Фасилітатор	Власник OKR	Виконавець KR	Учасник
Визначення стратегічних пріоритетів кварталу	A	C	C	I	I
Проведення OKR воркшопу	C	A/R	R	R	R
Написання Objectives	I	C	A/R	C	C
Написання Key Results	I	C	C	A/R	C
Затвердження OKR команди	A	C	R	I	I
Щотижневий check-in	I	I	A	R	I
Оновлення значень KR	I	I	C	A/R	I
Місячний огляд	C	R	A/R	R	I
Ескалація блокерів	A	C	R	I	I
Коригування OKR (mid-quarter)	A	C	R	C	I
Квартальний огляд	C	A/R	R	R	C
Оцінка OKR (scoring)	I	A	R	R	I
Навчання новачків OKR	C	A/R	I	I	I
Аналіз якості OKR організації	A	R	C	I	I
Публікація/поширення результатів	I	A/R	R	I	I

---

Ескалаційна матриця

Коли виникають проблеми, важливо знати — до кого звертатись і коли.

Проблема	Хто вирішує першим	Ескалація до	Термін ескалації
KR не оновлено 2+ тижні	Власник OKR	OKR Фасилітатор	2 тижні
OKR недосяжний через брак ресурсів	Власник OKR	Спонсор	Одразу при виявленні
Конфлікт між OKR двох команд	OKR Фасилітатор	Спонсор	3 робочі дні
Низька якість написання OKR	OKR Фасилітатор	—	До початку кварталу
Команда ігнорує check-in	OKR Фасилітатор	Керівник підрозділу	3 тижні пропуску
Стратегічний зсув (пріоритети змінились)	Спонсор	—	Одразу
Зовнішній чинник зробив OKR неактуальним	Власник OKR → Спонсор	—	Одразу при виявленні

Правило ескалації: Краще ескалювати зарано, ніж виявити проблему в кінці кварталу.

---

Типові конфлікти ролей та рішення

Конфлікт 1: «Всі — Accountable»

Симптом: Кілька людей вказані як Accountable за один OKR. Рішення: Правило: лише один A на будь-яку активність. Визначте, хто «останній захисник» результату.

Конфлікт 2: Власник OKR та виконавець KR — одна й та сама особа

Симптом: Керівник сам пише і виконує KR — немає делегування. Рішення: Для невеликих команд це допустимо, але слід свідомо розмежовувати ролі навіть для однієї людини.

Конфлікт 3: Спонсор «мікроменеджить» OKR

Симптом: Топменеджер хоче бути A/R у всіх активностях. Рішення: Поясніть різницю між стратегічним та операційним рівнем. Спонсор встановлює напрям, команди — шляхи.

Конфлікт 4: OKR Фасилітатор стає «OKR поліцією»

Симптом: Фасилітатор блокує OKR, які не відповідають «ідеальному» формату. Рішення: Роль Фасилітатора — розвивати, а не контролювати. Консультуйте, навчайте, а не забороняйте.

---

Адаптація для малих команд (2–5 осіб)

У малій команді кожна людина часто виконує кілька ролей. Це нормально, якщо ролі чітко розмежовані:

Роль	Хто виконує
Спонсор	Засновник / CEO
OKR Фасилітатор	Засновник або операційний менеджер (по черзі)
Власник OKR	Кожен член команди для свого OKR
Виконавець KR	Кожен член команди

Порада для малих команд: Проводьте спільний check-in усією командою. 15 хвилин щопонеділка замінять всі формальні зустрічі.

Спрощена RACI для малої команди:

• Стратегічні рішення: A = CEO/Засновник
• Операційні рішення: A = Відповідальна особа
• Всі беруть участь у OKR сесіях

---

Адаптація для великих організацій (100+ осіб)

У великих структурах необхідний дворівневий OKR Facilitator:

Центральний OKR офіс:

• 1–2 старших OKR Фасилітатора (стратегічний рівень)
• Розробка методології та стандартів
• Навчання Фасилітаторів підрозділів
• Загальна звітність та аналітика

Фасилітатори підрозділів:

• По одному на кожен великий департамент
• Проведення воркшопів у своїх підрозділах
• Перша лінія підтримки для команд
• Забезпечення якості OKR підрозділу

Рекомендована RACI для держструктур:

Активність	Заступник міністра	Директор департаменту	Начальник відділу	OKR Фасилітатор
Затвердження OKR міністерства	A	C	I	R
OKR департаменту	C	A	C	R
OKR відділу	I	C	A	R/C
Щотижневий check-in	I	I	A	I
Квартальний огляд	C	A	R	R

---

Чеклист запровадження RACI в організації

• Визначені всі OKR ролі та їх опис
• Кожна роль має конкретну особу (або осіб)
• RACI матриця погоджена з усіма ключовими гравцями
• Ескалаційна матриця доступна всім учасникам OKR
• Ролі переглядаються раз на рік або при зміні структури
• Нові співробітники отримують RACI у складі OKR онбордингу

Погодження RACI на початку впровадження запобігає більшості конфліктів та непорозумінь надалі.