Формат CFR check-in

Призначення

Структурована зустріч між керівником та членом команди (або між Фасилітатором та власником OKR), побудована навколо трьох елементів: Conversations (розмови), Feedback (зворотний зв'язок) та Recognition (визнання). CFR check-in відбувається паралельно з OKR check-in, але фокус інший: OKR check-in — про метрики і прогрес, CFR check-in — про людину, її труднощі, розвиток та мотивацію.

Коли використовувати:

• Щотижнево або двотижнево як регулярну зустріч 1-на-1.
• Після суттєвого зниження впевненості в KR (0.3 або нижче).
• Коли є сигнали про проблеми з мотивацією або вигорання.
• На середині кварталу як глибший check-in замість звичайного статусу.
• При підготовці до квартальної ретроспективи.

CFR check-in не замінює OKR check-in. OKR check-in відповідає на питання "де ми?". CFR check-in — "як ми?" та "що потрібно людям?".

Загальна тривалість: 25 хвилин. Якщо зустріч регулярно виходить за 25 хвилин — або є нерозв'язані системні проблеми, або формат потрібно адаптувати.

Шаблон

Підготовка (до зустрічі)

Обидва учасники заповнюють перед зустріччю:

Заповнює учасник (власник OKR):

Питання	Відповідь
Мій головний прогрес з минулого check-in	___________________
Мій головний блокер зараз	___________________
Що мені потрібно від керівника/Фасилітатора	___________________

Заповнює керівник/Фасилітатор:

Питання	Відповідь
Що я помітив з минулого check-in (прогрес, зміни, сигнали)	___________________
Який зворотний зв'язок я хочу дати	___________________
Що я хочу визнати та відмітити	___________________

Секція 1. Conversations (Розмови) — 10 хвилин

Три обов'язкові питання:

Питання 1. Прогрес:

"Який найважливіший прогрес ти зробив з нашого останнього check-in?"

Нотатки: ___________________

Питання 2. Блокери:

"Що зараз заважає або уповільнює? Де ти застряг?"

Нотатки: ___________________

Питання 3. Підтримка:

"Яка підтримка тобі потрібна? Що я можу зробити, щоб допомогти?"

Нотатки: ___________________

Додаткові питання (якщо є час):

• "Чи змінилося щось у контексті, що впливає на твої OKR?"
• "Які рішення тобі потрібно прийняти до наступного check-in?"
• "Чи є щось, що ти хотів би зробити по-іншому?"

Секція 2. Feedback (Зворотний зв'язок) — 8 хвилин

Зворотний зв'язок працює в обидва боки: керівник дає feedback учаснику, учасник дає feedback керівнику.

Feedback від керівника/Фасилітатора учаснику:

Формат: Ситуація → Поведінка → Вплив

Компонент	Опис
Ситуація	Коли/де це сталося? ___________________
Поведінка	Що конкретно людина зробила? ___________________
Вплив	Який це мало результат? ___________________

Тип feedback:

• Підсилюючий (щось зроблено добре — продовжуй)
• Коригуючий (щось потрібно змінити)

Feedback від учасника керівнику/Фасилітатору:

"Чи є щось, що я як твій керівник/Фасилітатор міг би робити інакше, щоб краще тебе підтримувати?"

Нотатки: ___________________

Секція 3. Recognition (Визнання) — 4 хвилини

Конкретне визнання:

Компонент	Опис
Що саме відмічаю	___________________
Чому це важливо	___________________
Хто ще має про це знати	___________________

Тип визнання:

• Індивідуальне (сказати особисто)
• Публічне (відмітити на командній зустрічі)
• Формальне (зафіксувати в системі, нагорода)

Секція 4. Action Items — 3 хвилини

Дія	Відповідальний	Дедлайн
___________________	___________________	___________________
___________________	___________________	___________________
___________________	___________________	___________________

Дата наступного check-in: ___________________

Розподіл часу

Секція	Час	Фокус
Conversations	10 хв	Прогрес, блокери, підтримка
Feedback	8 хв	Зворотний зв'язок в обидва боки
Recognition	4 хв	Визнання конкретних досягнень
Action Items	3 хв	Конкретні дії з дедлайнами
Разом	25 хв

Заповнений приклад

Учасник: Product Designer Керівник: Head of Product Дата: 14.05.2026, Тиждень 7 з 12 (Q2 2026) OKR: Створити досвід першого використання, який перетворює відвідувачів на активних учнів

Підготовка

Заповнив учасник:

Питання	Відповідь
Мій головний прогрес з минулого check-in	Завершив новий onboarding flow, запущено A/B-тест на 30% трафіку
Мій головний блокер зараз	Результати A/B-тесту будуть тільки через тиждень, немає даних для рішень
Що мені потрібно від керівника	Допомога з пріоритизацією: паралельно готувати варіант B чи чекати результатів?

Заповнив керівник:

Питання	Відповідь
Що я помітив(-ла)	Учасник систематизував процес тестування — це суттєво покращило швидкість ітерацій
Який feedback хочу дати	Підсилюючий: документація A/B-тестів стала зразком для команди
Що хочу визнати	Ініціативу з автоматизації збору даних про onboarding

Секція 1. Conversations — 10 хвилин

Питання 1. Прогрес:

"Який найважливіший прогрес ти зробив з нашого останнього check-in?"

Нотатки: Запустив A/B-тест нового onboarding flow. Підготував документацію для команди розробки. Провів 3 юзабіліті-тести з новими користувачами — виявив проблему на кроці 3 (вибір тематики), де 40% відвалюються.

Питання 2. Блокери:

"Що зараз заважає або уповільнює?"

Нотатки: Дані A/B-тесту будуть лише через тиждень. Без них не можу рухатися далі з KR1. Також потрібен backend-розробник для інтеграції персоналізації — зараз всі зайняті іншим проєктом.

Питання 3. Підтримка:

"Яка підтримка тобі потрібна?"

Нотатки: (1) Рішення щодо пріоритизації — чекати дані чи паралельно готувати варіант B. (2) Допомога з виділенням backend-ресурсу на наступний спринт.

Секція 2. Feedback — 8 хвилин

Feedback від керівника учаснику:

Компонент	Опис
Ситуація	На цьому тижні при підготовці A/B-тесту
Поведінка	Ти створив детальну документацію з гіпотезами, метриками успіху та планом аналізу, і поділився нею з командою до запуску
Вплив	Інженери зрозуміли контекст без додаткових зустрічей, тест запущено на день раніше плану. Інші дизайнери почали використовувати твій формат як шаблон.

Тип: [x] Підсилюючий

Feedback від учасника керівнику:

"Чи є щось, що я як твій керівник міг би робити інакше?"

Нотатки: "Було б корисно отримувати відповідь на запити про ресурси протягом 2 днів замість тижня. Минулого разу затримка з'їла цілий спринт."

Керівник: "Справедливо. Домовимось: якщо мені потрібно більше часу — я напишу тобі про це протягом дня, а не мовчатиму."

Секція 3. Recognition — 4 хвилини

Компонент	Опис
Що саме відмічаю	Ініціатива з автоматизації збору onboarding-метрик — тепер дані оновлюються щоденно замість щотижня
Чому це важливо	Це дало команді можливість реагувати оперативно і скоротило час прийняття рішень
Хто ще має про це знати	Команда Engineering та Data на найближчому all-hands

Тип: [x] Публічне (відмітити на командній зустрічі)

Секція 4. Action Items

Дія	Відповідальний	Дедлайн
Прийняти рішення: готувати варіант B паралельно, але тільки low-fidelity прототип	Учасник	16.05
Узгодити з EM виділення backend-розробника на наступний спринт	Керівник	16.05
Відповідати на ресурсні запити протягом 2 днів або повідомити про затримку протягом 1 дня	Керівник	Постійно

Дата наступного check-in: 21.05.2026

Типові помилки

1. CFR check-in перетворюється на OKR статус

Замість розмови про людину — переглядають таблицю з метриками. CFR check-in — не про числа. Числа обговорюються на OKR check-in. CFR — про блокери, мотивацію, зворотний зв'язок та визнання. Якщо більше 50% часу йде на обговорення метрик — ви проводите не CFR check-in.

2. Feedback лише в один бік

Керівник дає зворотний зв'язок підлеглому, але не запитує зворотний зв'язок на себе. Це перетворює CFR на "виклик до кабінету". Обов'язково запитуйте: "Що я можу робити інакше, щоб краще тебе підтримувати?" — і реально слухайте відповідь.

3. Абстрактне визнання

"Ти молодець, гарна робота" — це не визнання. Визнання має бути конкретним: що саме людина зробила, чому це важливо, і який це мало вплив. Формат "Що — Чому — Хто ще має знати" змушує бути конкретним.

4. Пропуск підготовки

Обидві сторони приходять непідготовленими. Зустріч починається з "ну, що там?" і перетворюється на безструктурну розмову. Заповнення підготовчих питань займає 3-5 хвилин і кардинально змінює якість check-in. Надсилайте шаблон підготовки за день до зустрічі.

5. Action items без дедлайнів

"Треба поговорити з Engineering" — це не action item. Action item має три компоненти: конкретна дія, відповідальна людина, дедлайн. Без будь-якого з трьох — це побажання, а не зобов'язання. Якщо action items з минулого check-in не виконані — починайте з обговорення причин.

6. Нерегулярне проведення

CFR check-in працює як система, а не як подія. Один check-in на квартал — це формальність. Регулярність (щотижнево або двотижнево) створює довіру та дозволяє виявляти проблеми рано. Якщо check-in пропущено — не пропускайте наступний, навіть якщо "немає про що говорити".

7. Уникання коригуючого feedback

Керівник дає тільки позитивний зворотний зв'язок, уникаючи складних тем. Це не доброта — це несправедливість. Людина не отримує шансу виправитися. Коригуючий feedback — це частина CFR. Використовуйте формат "Ситуація — Поведінка — Вплив", щоб зняти емоційність і зробити розмову конструктивною.

8. Зустріч як монолог керівника

Керівник говорить 80% часу. Check-in — це зустріч для учасника, а не для керівника. Правило: учасник має говорити мінімум 60% часу. Якщо керівник помічає, що говорить більше — зупинитися, поставити відкрите питання і слухати.