Діагностичний чеклист здоров'я OKR
Чеклист для оцінки здоров'я OKR-системи в організації — проводьте щоквартально
Призначення
Цей чеклист оцінює стан OKR-системи в організації. Він вимірює не результати конкретних OKR, а здоров'я самого процесу: чи правильно ставляться цілі, чи відбуваються check-in, чи залучені команди, чи підтримує керівництво.
Коли використовувати:
- Наприкінці кожного кварталу, як частину ретроспективи.
- Перед масштабуванням OKR на нові команди, для перевірки готовності.
- Коли є відчуття, що "OKR не працюють", для об'єктивної діагностики.
- Через 6 місяців після старту впровадження.
- При зміні OKR Фасилітатора, для передачі знань про поточний стан.
Чеклист оцінює 5 вимірів: якість OKR, здоров'я каденції, залученість, підтримка керівництва, зрілість процесу. Кожен вимір має 4-5 контрольних точок. Кожна точка оцінюється бінарно: 0 (ні) або 1 (так). Загальний результат виражається відсотком від максимуму.
Діагностику проводить OKR Фасилітатор. Для об'єктивності залучіть 2-3 представників команд для верифікації оцінок.
Шаблон
Вимір 1. Якість OKR
Оцінює, наскільки правильно сформульовані OKR в організації.
| # | Контрольна точка | Так (1) / Ні (0) | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 1.1 | Усі Objectives описують якісний результат, а не завдання чи процес | ___ | ___________________ |
| 1.2 | Усі Key Results мають числовий вимір у форматі "З X до Y" | ___ | ___________________ |
| 1.3 | Key Results описують результати (outcomes), а не активності (outputs) | ___ | ___________________ |
| 1.4 | Кожен OKR має 2-5 Key Results (не менше, не більше) | ___ | ___________________ |
| 1.5 | OKR команд узгоджені з OKR верхнього рівня (alignment перевірений та задокументований) | ___ | ___________________ |
| Підсумок виміру 1: | ___/5 |
Вимір 2. Здоров'я каденції
Оцінює, чи дотримується організація ритму OKR.
| # | Контрольна точка | Так (1) / Ні (0) | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 2.1 | Сесія планування OKR відбулася у перші 2 тижні кварталу | ___ | ___________________ |
| 2.2 | Check-in зустрічі проводяться з визначеною частотою (щотижнево або двотижнево) без пропусків більше 2 разів за квартал | ___ | ___________________ |
| 2.3 | Check-in зустрічі мають структуру (не перетворюються на вільне обговорення) | ___ | ___________________ |
| 2.4 | Квартальна ретроспектива проведена і має задокументовані висновки | ___ | ___________________ |
| 2.5 | Результати ретроспективи враховані в плануванні наступного кварталу | ___ | ___________________ |
| Підсумок виміру 2: | ___/5 |
Вимір 3. Залученість
Оцінює, чи використовують команди OKR у щоденній роботі.
| # | Контрольна точка | Так (1) / Ні (0) | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 3.1 | Усі команди оновлюють впевненість по KR щотижня (або відповідно до каденції) | ___ | ___________________ |
| 3.2 | OKR обговорюються на командних зустрічах (не тільки на формальних check-in) | ___ | ___________________ |
| 3.3 | Команди посилаються на OKR при прийнятті рішень про пріоритети | ___ | ___________________ |
| 3.4 | Зворотний зв'язок по OKR надходить від команд (запитання, пропозиції покращення) | ___ | ___________________ |
| Підсумок виміру 3: | ___/4 |
Вимір 4. Підтримка керівництва
Оцінює, чи керівництво підтримує OKR словом і ділом.
| # | Контрольна точка | Так (1) / Ні (0) | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 4.1 | Виконавчий спонсор публічно підтримує OKR (на нарадах, в комунікаціях) | ___ | ___________________ |
| 4.2 | Керівники мають власні OKR і проводять check-in (подають приклад) | ___ | ___________________ |
| 4.3 | Керівництво переглядає дашборд OKR щотижня та приймає рішення на основі даних | ___ | ___________________ |
| 4.4 | Ресурси для підтримки OKR-процесу виділені (час Фасилітатора, інструменти, навчання) | ___ | ___________________ |
| 4.5 | Керівництво не використовує OKR як інструмент покарання (низька оцінка не карається) | ___ | ___________________ |
| Підсумок виміру 4: | ___/5 |
Вимір 5. Зрілість процесу
Оцінює, чи організація розвиває та покращує OKR-процес.
| # | Контрольна точка | Так (1) / Ні (0) | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 5.1 | OKR-процес задокументований (є гайдлайни, шаблони, календар каденції) | ___ | ___________________ |
| 5.2 | Нові команди проходять навчання перед першим OKR-циклом | ___ | ___________________ |
| 5.3 | Існує систематичний аналіз типових помилок та їх усунення від кварталу до кварталу | ___ | ___________________ |
| 5.4 | Є виділений OKR Фасилітатор з визначеним часовим навантаженням | ___ | ___________________ |
| Підсумок виміру 5: | ___/4 |
Зведена таблиця
| Вимір | Результат | Максимум | Відсоток |
|---|---|---|---|
| 1. Якість OKR | ___ | 5 | ___% |
| 2. Здоров'я каденції | ___ | 5 | ___% |
| 3. Залученість | ___ | 4 | ___% |
| 4. Підтримка керівництва | ___ | 5 | ___% |
| 5. Зрілість процесу | ___ | 4 | ___% |
| Загальний результат | ___ | 23 | ___% |
Інтерпретація результатів
| Загальний відсоток | Оцінка | Інтерпретація |
|---|---|---|
| 85-100% | Зрілий | Система стабільна. Фокус: оптимізація та масштабування. |
| 65-84% | Робочий | Працює, є зони для покращення. Фокус: усунення прогалин. |
| 45-64% | Базовий | Існує, але не повністю функціонує. Фокус: закріплення базових практик. |
| 25-44% | Початковий | Рання стадія або суттєві проблеми. Фокус: стабілізація основ. |
| 0-24% | Критичний | Фактично не працює. Потрібна перезавантаження. |
Матриця пріоритетів дій
Після діагностики визначте пріоритети за формулою: Вимір з найнижчим відсотком = найвищий пріоритет.
| Пріоритет | Вимір | Відсоток | Конкретні дії на наступний квартал | Відповідальний | Дедлайн |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | ___________ | ___% | ___________________ | ___________ | ..__ |
| 2 | ___________ | ___% | ___________________ | ___________ | ..__ |
| 3 | ___________ | ___% | ___________________ | ___________ | ..__ |
Заповнений приклад
Контекст: Продуктова IT-компанія (80 осіб), 4 команди, третій квартал впровадження OKR. Дата діагностики: 28.06.2026 (кінець Q2 2026)
Вимір 1. Якість OKR
| # | Контрольна точка | Оцінка | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 1.1 | Objectives описують якісний результат | 1 | 7 з 8 objectives описують бажаний стан. Один — завдання ("Запустити v2.0"). |
| 1.2 | KR мають формат "З X до Y" | 0 | 4 з 20 KR без baseline ("Досягти 500" замість "З 200 до 500"). |
| 1.3 | KR описують outcomes | 1 | Після ревізії на початку Q2 всі KR переформульовані на outcomes. |
| 1.4 | 2-5 KR на Objective | 1 | Всі objectives мають 2-5 KR. |
| 1.5 | Alignment перевірений | 0 | Обговорювався усно, не задокументований. Marketing не може пояснити зв'язок з організаційним OKR. |
| Підсумок: | 3/5 |
Вимір 2. Здоров'я каденції
| # | Контрольна точка | Оцінка | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 2.1 | Планування у перші 2 тижні | 1 | Сесія проведена 8.04.2026 |
| 2.2 | Check-in без пропусків | 0 | Engineering пропустив 4, Marketing — 3 check-in. |
| 2.3 | Check-in мають структуру | 1 | Використовується шаблон: впевненість + коментар + action items. |
| 2.4 | Ретроспектива проведена | 1 | Заплановано на 30.06 (є в календарі з агендою). Q1 ретроспектива проведена. |
| 2.5 | Висновки ретроспективи враховані | 1 | Q1 визначила проблему з пропусками. У Q2 додано нагадування в календар. |
| Підсумок: | 4/5 |
Вимір 3. Залученість
| # | Контрольна точка | Оцінка | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 3.1 | Впевненість оновлюється щотижня | 0 | Product та Sales — щотижня. Engineering та Marketing — нерегулярно. |
| 3.2 | OKR обговорюються на командних зустрічах | 1 | Перевірено на 3 зустрічах — OKR згадуються при обговоренні пріоритетів. |
| 3.3 | OKR впливають на рішення | 0 | Head of Engineering: "Спринт плануємо без OKR." |
| 3.4 | Зворотний зв'язок від команд | 1 | 6 пропозицій покращення отримано за Q2. |
| Підсумок: | 2/4 |
Вимір 4. Підтримка керівництва
| # | Контрольна точка | Оцінка | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 4.1 | Спонсор публічно підтримує | 1 | CEO згадує OKR на all-hands, написав пост у блозі. |
| 4.2 | Керівники мають власні OKR | 1 | CEO та всі Head of мають OKR та проводять check-in. |
| 4.3 | Дашборд переглядається | 0 | CEO переглядає "раз на місяць, коли є час". |
| 4.4 | Ресурси виділені | 1 | 20% часу Фасилітатора, Google Sheets workspace, 2 навчальні сесії. |
| 4.5 | OKR не використовується для покарання | 1 | Перевірено: жодного випадку негативних наслідків за низьку оцінку. |
| Підсумок: | 4/5 |
Вимір 5. Зрілість процесу
| # | Контрольна точка | Оцінка | Коментар / Докази |
|---|---|---|---|
| 5.1 | Процес задокументований | 1 | Є гайдлайн (12 сторінок), шаблони в Google Sheets, календар каденції. |
| 5.2 | Нові команди проходять навчання | 0 | Customer Success підключилася без навчання. Їхні OKR найнижчої якості. |
| 5.3 | Систематичний аналіз помилок | 1 | 5 помилок з Q1, 3 усунені в Q2. |
| 5.4 | Виділений Фасилітатор | 1 | OKR Фасилітатор, 20% часу, з першого кварталу. |
| Підсумок: | 3/4 |
Зведена таблиця
| Вимір | Результат | Максимум | Відсоток |
|---|---|---|---|
| 1. Якість OKR | 3 | 5 | 60% |
| 2. Здоров'я каденції | 4 | 5 | 80% |
| 3. Залученість | 2 | 4 | 50% |
| 4. Підтримка керівництва | 4 | 5 | 80% |
| 5. Зрілість процесу | 3 | 4 | 75% |
| Загальний результат | 16 | 23 | 70% |
Оцінка: Робочий (70%). Зони для покращення: залученість та якість OKR.
Матриця пріоритетів дій
| Пріоритет | Вимір | Відсоток | Конкретні дії на Q3 | Відповідальний | Дедлайн |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Залученість | 50% | (1) Автонагадування для оновлення впевненості. (2) Воркшоп "OKR у рішеннях" для Engineering. (3) Додати "Як це пов'язано з OKR?" у спринт-планування. | Фасилітатор + Head of Eng | 15.07 |
| 2 | Якість OKR | 60% | (1) Додати baseline до 4 KR. (2) Задокументувати alignment. (3) Peer review OKR між командами. | Фасилітатор | 08.07 |
| 3 | Зрілість процесу | 75% | (1) Створити навчання для нових команд. (2) Навчити Customer Success ретроактивно. | Фасилітатор | 22.07 |
Типові помилки
1. Суб'єктивна оцінка замість фактів
Фасилітатор ставить "1" на основі відчуття "начебто все нормально". Кожна точка потребує доказів: дати зустрічей, кількість пропусків, приклади OKR. Колонка "Коментар / Докази" забезпечує об'єктивність. Якщо не можете навести доказ — ставте "0".
2. Діагностика без наслідків
Чеклист заповнений, відсоток підрахований, документ закритий. Нічого не змінилося. Кожна діагностика має породжувати 2-3 конкретні дії з відповідальними та дедлайнами. Ці дії перевіряються на наступній діагностиці.
3. Проведення рідше ніж щоквартально
Діагностику проводять раз на рік або "коли є проблеми". Квартальна частота відповідає OKR-циклу: кожен квартал оцінюєте процес та коригуєте перед наступним. Діагностика займає 1-2 години — це посильний інвестмент.
4. Оцінка тільки Фасилітатором без верифікації
Фасилітатор заповнює чеклист самостійно і бачить ситуацію через свою призму. Залучіть 2-3 представників різних команд для верифікації: покажіть їм оцінки та запитайте "це відповідає вашому досвіду?".
5. Порівняння з іншими організаціями
"Компанія X має 90%, а ми 65%" — це хибне порівняння. Діагностика вимірює прогрес відносно вашого попереднього стану. Порівнюйте Q2 з Q1, а не себе з іншими. Контекст, розмір, стаж впровадження роблять пряме порівняння безглуздим.
6. Надмірний фокус на загальному відсотку
Організація може мати 100% по каденції та 25% по залученості — загальний результат "нормальний", але реальність інша. Аналізуйте кожен вимір окремо. Загальний відсоток — орієнтир, не діагноз.
Перевірте знання за уроком
Увійдіть або створіть акаунт, щоб пройти короткий тест (3 запитання на 30 секунд), зафіксувати прогрес у курсі та отримати сертифікат після його завершення.
Прогрес зберігається автоматично — можна продовжити з того ж місця з будь-якого пристрою.