Контекст

Тип організації: B2B SaaS-стартап, продукт — платформа автоматизації для логістичних компаній. Ріст: від 15 до 150 людей за 24 місяці. Ініціатор: CEO / співзасновник. OKR-чемпіон: з'явився на фазі 2 (50 людей) — Chief of Staff, пізніше — виділена роль. Тривалість спостереження: 8 квартальних циклів (2 роки). Фінансування: Series A на початку, Series B в середині періоду.

Стартап заснований двома інженерами. Продукт — на ринку 18 місяців до початку спостереження. Product-market fit — підтверджений (зростання MRR 15-20% на місяць), але хаотичний. Клієнти приходять швидше, ніж команда встигає масштабувати інфраструктуру та підтримку.

Культура — інженерна. Засновники вважають "менеджмент" — злом, а будь-які процеси — бюрократією. OKR впровадили з примусу: інвестор після Series A поставив вимогу "покажіть, як ви управляєте пріоритетами".

Фаза 1: 15 людей — "OKR на серветці"

Контекст фази

Команда: 10 інженерів, 2 продакти, 1 дизайнер, 2 засновники. Всі сидять в одному офісі. Комунікація — голосом через стіл. Рішення приймаються на ходу. CEO знає, хто що робить, бо бачить всіх щодня.

Обмеження

Немає менеджерів середньої ланки. CEO — єдиний "менеджер".
Пріоритети змінюються щотижня. Великий клієнт попросив фічу — вся команда перемикається.
OKR сприймається як "інвестиційний театр" — треба показати інвестору, що є процес.
Час на планування — мінімальний. "Ми пишемо код, а не документи."

Структура OKR

CEO пише 2-3 OKR на квартал на дошці в офісі. Key Results — конкретні метрики продукту та бізнесу. Команда бачить їх щодня. Окремих командних OKR немає — команда одна.

Приклад (Q1):

O1: Довести продукт до стабільності для enterprise-клієнтів. KR1: З 95% до 99.5% uptime. KR2: З 12 до 3 критичних багів на місяць. KR3: З 0 до 2 enterprise-клієнти на платному плані.

O2: Побудувати воронку продажів, яка працює без засновників. KR1: З 0 до 1 найнятий Sales Manager. KR2: З 100% засновницьких до 50% несновницьких demo-дзвінків.

Каденція CFR

Щотижневий стендап (30 хвилин, вся команда) — що зроблено, що планується, блокери. OKR-прогрес згадується, але не структуровано.
П'ятничне пиво — неформальний фідбек. Працює, поки команда маленька.
Scoring — CEO оцінює наприкінці кварталу, повідомляє команді на стендапі.

Результати фази 1

Метрика	Початок Q1	Кінець Q2	Зміна
Uptime	95%	99.2%	+4.2 п.п.
Критичні баги/місяць	12	5	-58%
Enterprise-клієнти	0	1	+1
Середній бал OKR	—	0.65	Встановлено
Час на OKR-процес на тиждень	~30 хв (CEO)	~30 хв (CEO)	Без змін

Що працювало

Простота. OKR на дошці, стендап раз на тиждень, scoring на серветці.
Прозорість. Всі бачать все, всі розуміють пріоритети.
Швидкість. Немає бюрократії, рішення приймаються миттєво.

Що ламалось

Пріоритети змінювались занадто легко. Великий клієнт дзвонить — OKR забувається на 2 тижні.
Scoring — формальність. CEO ставив бали на основі відчуттів, без системного збору даних.
Фідбек — тільки від CEO. Горизонтального зворотного зв'язку не існувало.

Фаза 2: 50 людей — "перші тріщини"

Контекст фази

Команда виросла до 50 за 8 місяців. 4 команди: Backend, Frontend, Product, Sales. У кожній — тімлід. Два офіси + 10 людей на ремоуті. CEO більше не бачить всіх щодня. Інформація починає губитися. Дві команди працюють над тим самим, не знаючи про це. Клієнт чекає фічу, яку ніхто не взяв у роботу, бо "я думав, це ваша команда".

Обмеження

Тімліди — вчорашні інженери. Досвіду управління немає.
Крос-командні залежності з'являються, але процесу їх вирішення немає.
CEO все ще намагається приймати всі рішення, але фізично не встигає.
"Ми стартап, нам не потрібні процеси" — культурний спротив.

Структура OKR

CEO пише компанійські OKR на квартал. Кожна команда формулює 1-2 OKR, вирівняних з компанійськими. Тімліди пишуть OKR зі своїми командами — перший досвід колективного формулювання.

Призначений перший OKR-чемпіон — Chief of Staff. Його завдання: навчити тімлідів процесу, забезпечити якість OKR, координувати крос-командні залежності.

Приклад (Q5 — перший квартал фази 2):

Компанійські OKR:

O1: Вийти на $100K MRR. KR1: З $65K до $100K MRR. KR2: З 15% до 8% churn rate. KR3: З 45 до 30 днів середній sales cycle.

OKR команди Backend (вирівняний з O1):

O: Забезпечити інфраструктуру для 3x росту клієнтської бази. KR1: З 200ms до 100ms p95 response time. KR2: З 5 до 15 хвилин час деплою нового клієнта. KR3: З 70% до 90% тестове покриття критичних сервісів.

Каденція CFR

Щотижневий командний стендап (кожна команда окремо, 30 хвилин) — прогрес по KR, блокери.
Двотижневий sync тімлідів (60 хвилин) — крос-командні залежності, конфлікти пріоритетів.
Місячний 1:1 (тімлід ↔ кожен член команди, 30 хвилин) — фідбек, розвиток, внесок у KR.
Квартальне планування (2 дні, offsite) — scoring, ретроспектива, постановка OKR.

Результати фази 2

Метрика	Початок Q5	Кінець Q6	Зміна
MRR	$65K	$92K	+42%
Churn rate	15%	10%	-5 п.п.
Крос-командні конфлікти (на тиждень)	3-4	1-2	-50%
Check-in compliance	~50% (тімліди забували)	78%	+28 п.п.
Середній бал OKR	0.55	0.63	+0.08
Час на OKR-процес на тиждень (чемпіон)	—	6 годин	Встановлено

Що працювало

Двотижневий sync тімлідів вирішив 80% крос-командних конфліктів без ескалації на CEO.
Квартальний offsite створив "ритуал" — команда почала сприймати OKR як частину операційного ритму.
Тімліди, які спочатку опирались, побачили цінність OKR у пріоритизації: "Раніше я не міг пояснити команді, чому ми робимо X, а не Y. Тепер показую OKR."

Що ламалось

CEO все ще приймав "екстрені" рішення, які перекреслювали OKR команд. "Цей клієнт платить $20K/міс — кидайте все й робіть його фічу."
1:1 проводились нерегулярно — тімліди без досвіду менеджменту не бачили цінності.
Scoring залишався суб'єктивним — дані збирались вручну, частина KR не мала автоматичного трекінгу.

Фаза 3: 150 людей — "формалізація або хаос"

Контекст фази

150 людей. 12 команд. 3 департаменти: Engineering (7 команд), Revenue (3 команди: Sales, CS, Marketing), Operations (2 команди: HR, Finance). 3 директори департаментів. CTO найнятий ззовні. Два офіси + 40% ремоут. Процес прийняття рішень — непрозорий. Новий інженер не знає, хто його тімлід, перші 2 дні.

Series B закритий. Інвестори очікують зростання ARR 3x за рік. Тиск на Revenue-команду — максимальний. Engineering скаржиться: "Ми будуємо фічі для одного клієнта замість платформних покращень."

Обмеження

Тімліди-інженери не встигають за ростом. 3 з 7 інженерних команд мають тімлідів з досвідом менеджменту < 6 місяців.
Стратегічне та тактичне планування змішуються. CEO ставить квартальні OKR, які насправді є річними амбіціями.
Overhead на координацію зростає швидше, ніж headcount.
Культурний конфлікт: "олдтаймери" (15 перших працівників) проти "новачків" (решта 135). Різне розуміння процесів, культури, пріоритетів.

Структура OKR

Дворівнева система:

Стратегічні OKR (річні + квартальна декомпозиція): CEO + директори департаментів формулюють 3 OKR на рік. Щокварталу — декомпозиція на квартальні KR.

Тактичні OKR (квартальні): Кожен департамент формулює 2-3 OKR. Кожна команда — 1-2 OKR. Вирівнювання: команда → департамент → компанія.

Виділена роль OKR Coach (0.5 FTE Chief of Staff + 0.5 FTE HR BP). Функції: фасилітація планування, контроль якості OKR, навчання нових тімлідів, підготовка аналітики.

Інструменти: Notion — для ведення OKR, з кастомними шаблонами та зведеним дашбордом. Автоматичні нагадування через Slack.

Приклад (Q7):

Стратегічний OKR компанії:

O: Стати платформою #1 для логістичних компаній середнього розміру в Україні та Польщі. KR1: З $1.1M до $3.3M ARR. KR2: З 2 до 4 ринки (країни) з активними клієнтами. KR3: З 35 до 15 NPS-детракторів (абсолютне число).

OKR департаменту Engineering:

O: Побудувати платформу, яка масштабується на 10x клієнтської бази без лінійного зростання інфраструктурних витрат. KR1: З $0.12 до $0.05 інфраструктурні витрати на клієнта на місяць. KR2: З 15 до 5 хвилин середній час onboarding нового клієнта (автоматизація). KR3: З 2 до 0 інцидентів severity 1 на місяць.

OKR команди Platform (вирівняний з Engineering O):

O: Завершити міграцію на мультитенантну архітектуру. KR1: З 30% до 100% клієнтів мігровано на нову архітектуру. KR2: З 200ms до 80ms p95 response time після міграції.

Каденція CFR

Ритуал	Частота	Учасники	Тривалість	Мета
Командний check-in	Щотижня	Команда + тімлід	30 хв	Прогрес KR, блокери
1:1	Двотижнево	Тімлід ↔ член команди	30 хв	Фідбек, розвиток
Sync тімлідів департаменту	Щотижня	Тімліди + директор	45 хв	Крос-командна координація
Sync директорів	Двотижнево	3 директори + CEO	60 хв	Крос-департаментні питання
Квартальне планування	Раз на квартал	Вся компанія (async) + директори (offsite)	2 дні offsite + 1 тиждень async	Scoring, ретро, нові OKR
All-hands	Щомісяця	Вся компанія	45 хв	Прогрес по компанійських OKR

Результати фази 3

Метрика	Початок Q7	Кінець Q8	Зміна
ARR	$1.1M	$2.4M	+118%
NPS-детрактори	35	18	-49%
Час onboarding нового клієнта	15 хв	7 хв	-53%
Severity 1 інциденти/місяць	2	0.5 (середнє)	-75%
Check-in compliance	78%	88%	+10 п.п.
Середній бал OKR	0.63	0.59	-0.04 (стало амбітніше)
Час нового тімліда до першого самостійного циклу OKR	6 тижнів	3 тижні	-50%

Уроки: що ламається на кожному переході

Перехід 15 → 50: ламається прозорість

Поки всі в одній кімнаті — OKR на дошці працює. Щойно з'являється другий офіс або ремоут — інформація губиться. Рішення: формалізуйте OKR в цифровому інструменті ще до того, як це стане критичним. Notion, Google Sheets — не важливо що. Важливо, що OKR має жити в місці, доступному всім, а не на фізичній дошці.

Перехід 50 → 150: ламається координація

Крос-командні залежності зростають експоненційно. 4 команди — це 6 потенційних залежностей. 12 команд — це 66. Без формального процесу координації (sync тімлідів, ескалаційний протокол) кожна залежність вирішується через CEO. CEO стає bottleneck.

Рішення: введіть sync тімлідів до того, як координаційні проблеми стануть критичними. Визначте ескалаційний протокол — хто вирішує конфлікт між двома командами, якщо тімліди не домовились.

Перехід на кожному етапі: ламається культура

"Олдтаймери" пам'ятають часи, коли OKR був на серветці, і CEO приймав рішення за обідом. Вони сприймають формалізацію як бюрократію. "Новачки" приходять з досвідом більших компаній і очікують структури.

Рішення: залучайте "олдтаймерів" у проєктування нового процесу. Не нав'язуйте — кооптуйте. Дайте їм роль OKR-фасилітаторів у своїх командах. Вони знають контекст краще за будь-кого.

Зведена таблиця еволюції

Параметр	Фаза 1 (15)	Фаза 2 (50)	Фаза 3 (150)
Хто пише OKR	CEO	CEO + тімліди	CEO + директори + тімліди
Рівні OKR	1 (компанія)	2 (компанія + команди)	3 (компанія + департаменти + команди)
OKR-чемпіон	Немає	Chief of Staff (часткова)	OKR Coach (виділена 0.5 FTE)
Інструмент	Дошка в офісі	Google Sheets	Notion + Slack-інтеграція
Check-in	Щотижневий стендап	Щотижневий командний + двотижневий sync	Щотижневий командний + sync + all-hands
1:1	Немає формальних	Місячні (нерегулярні)	Двотижневі (обов'язкові)
Scoring	CEO на серветці	CEO + тімліди, напівструктуровано	Формалізований, з дедлайнами
Час на OKR (чемпіон/тижд.)	0.5 год (CEO)	6 год (Chief of Staff)	12 год (OKR Coach + HR BP)
Основний ризик	Пріоритети змінюються щотижня	CEO-bottleneck	Overhead координації

Коли формалізувати

На основі досвіду цього стартапу — правила для визначення моменту формалізації:

Потрібен OKR-чемпіон, коли:

Є 3+ команди з окремими тімлідами.
CEO витрачає > 4 години на тиждень на координацію пріоритетів.
Крос-командні конфлікти виникають щотижня.

Потрібні командні OKR, коли:

Команди працюють над різними частинами продукту.
Тімлід не може пояснити, як робота його команди пов'язана з компанійськими цілями.
З'являються дублювання зусиль.

Потрібні департаментські OKR, коли:

Є 3+ команди в одному функціональному напрямку.
Рішення про пріоритизацію між командами приймає одна людина.
Потрібне вирівнювання між функціями (Engineering vs Revenue).

Потрібен формальний scoring, коли:

OKR впливає на рішення про ресурси або стратегію.
Інвестори або правління запитують прогрес.
Команда більше не поміщається за один стіл для "відчуйте, як ми попрацювали".

Детальніше про критерії масштабування OKR — у масштабуванні на департаменти та діагностиці готовності.

Контекст

Фаза 1: 15 людей — "OKR на серветці"

Контекст фази

Обмеження

Немає менеджерів середньої ланки. CEO — єдиний "менеджер".
Пріоритети змінюються щотижня. Великий клієнт попросив фічу — вся команда перемикається.
OKR сприймається як "інвестиційний театр" — треба показати інвестору, що є процес.
Час на планування — мінімальний. "Ми пишемо код, а не документи."

Структура OKR

Приклад (Q1):

O1: Довести продукт до стабільності для enterprise-клієнтів. KR1: З 95% до 99.5% uptime. KR2: З 12 до 3 критичних багів на місяць. KR3: З 0 до 2 enterprise-клієнти на платному плані.

O2: Побудувати воронку продажів, яка працює без засновників. KR1: З 0 до 1 найнятий Sales Manager. KR2: З 100% засновницьких до 50% несновницьких demo-дзвінків.

Каденція CFR

Щотижневий стендап (30 хвилин, вся команда) — що зроблено, що планується, блокери. OKR-прогрес згадується, але не структуровано.
П'ятничне пиво — неформальний фідбек. Працює, поки команда маленька.
Scoring — CEO оцінює наприкінці кварталу, повідомляє команді на стендапі.

Результати фази 1

Метрика	Початок Q1	Кінець Q2	Зміна
Uptime	95%	99.2%	+4.2 п.п.
Критичні баги/місяць	12	5	-58%
Enterprise-клієнти	0	1	+1
Середній бал OKR	—	0.65	Встановлено
Час на OKR-процес на тиждень	~30 хв (CEO)	~30 хв (CEO)	Без змін

Що працювало

Простота. OKR на дошці, стендап раз на тиждень, scoring на серветці.
Прозорість. Всі бачать все, всі розуміють пріоритети.
Швидкість. Немає бюрократії, рішення приймаються миттєво.

Що ламалось

Пріоритети змінювались занадто легко. Великий клієнт дзвонить — OKR забувається на 2 тижні.
Scoring — формальність. CEO ставив бали на основі відчуттів, без системного збору даних.
Фідбек — тільки від CEO. Горизонтального зворотного зв'язку не існувало.

Фаза 2: 50 людей — "перші тріщини"

Контекст фази

Обмеження

Тімліди — вчорашні інженери. Досвіду управління немає.
Крос-командні залежності з'являються, але процесу їх вирішення немає.
CEO все ще намагається приймати всі рішення, але фізично не встигає.
"Ми стартап, нам не потрібні процеси" — культурний спротив.

Структура OKR

Приклад (Q5 — перший квартал фази 2):

Компанійські OKR:

O1: Вийти на $100K MRR. KR1: З $65K до $100K MRR. KR2: З 15% до 8% churn rate. KR3: З 45 до 30 днів середній sales cycle.

OKR команди Backend (вирівняний з O1):

O: Забезпечити інфраструктуру для 3x росту клієнтської бази. KR1: З 200ms до 100ms p95 response time. KR2: З 5 до 15 хвилин час деплою нового клієнта. KR3: З 70% до 90% тестове покриття критичних сервісів.

Каденція CFR

Щотижневий командний стендап (кожна команда окремо, 30 хвилин) — прогрес по KR, блокери.
Двотижневий sync тімлідів (60 хвилин) — крос-командні залежності, конфлікти пріоритетів.
Місячний 1:1 (тімлід ↔ кожен член команди, 30 хвилин) — фідбек, розвиток, внесок у KR.
Квартальне планування (2 дні, offsite) — scoring, ретроспектива, постановка OKR.

Результати фази 2

Метрика	Початок Q5	Кінець Q6	Зміна
MRR	$65K	$92K	+42%
Churn rate	15%	10%	-5 п.п.
Крос-командні конфлікти (на тиждень)	3-4	1-2	-50%
Check-in compliance	~50% (тімліди забували)	78%	+28 п.п.
Середній бал OKR	0.55	0.63	+0.08
Час на OKR-процес на тиждень (чемпіон)	—	6 годин	Встановлено

Що працювало

Двотижневий sync тімлідів вирішив 80% крос-командних конфліктів без ескалації на CEO.
Квартальний offsite створив "ритуал" — команда почала сприймати OKR як частину операційного ритму.
Тімліди, які спочатку опирались, побачили цінність OKR у пріоритизації: "Раніше я не міг пояснити команді, чому ми робимо X, а не Y. Тепер показую OKR."

Що ламалось

CEO все ще приймав "екстрені" рішення, які перекреслювали OKR команд. "Цей клієнт платить $20K/міс — кидайте все й робіть його фічу."
1:1 проводились нерегулярно — тімліди без досвіду менеджменту не бачили цінності.
Scoring залишався суб'єктивним — дані збирались вручну, частина KR не мала автоматичного трекінгу.

Фаза 3: 150 людей — "формалізація або хаос"

Контекст фази

Обмеження

Тімліди-інженери не встигають за ростом. 3 з 7 інженерних команд мають тімлідів з досвідом менеджменту < 6 місяців.
Стратегічне та тактичне планування змішуються. CEO ставить квартальні OKR, які насправді є річними амбіціями.
Overhead на координацію зростає швидше, ніж headcount.
Культурний конфлікт: "олдтаймери" (15 перших працівників) проти "новачків" (решта 135). Різне розуміння процесів, культури, пріоритетів.

Структура OKR

Дворівнева система:

Приклад (Q7):

Стратегічний OKR компанії:

O: Стати платформою #1 для логістичних компаній середнього розміру в Україні та Польщі. KR1: З $1.1M до $3.3M ARR. KR2: З 2 до 4 ринки (країни) з активними клієнтами. KR3: З 35 до 15 NPS-детракторів (абсолютне число).

OKR департаменту Engineering:

O: Побудувати платформу, яка масштабується на 10x клієнтської бази без лінійного зростання інфраструктурних витрат. KR1: З $0.12 до $0.05 інфраструктурні витрати на клієнта на місяць. KR2: З 15 до 5 хвилин середній час onboarding нового клієнта (автоматизація). KR3: З 2 до 0 інцидентів severity 1 на місяць.

OKR команди Platform (вирівняний з Engineering O):

O: Завершити міграцію на мультитенантну архітектуру. KR1: З 30% до 100% клієнтів мігровано на нову архітектуру. KR2: З 200ms до 80ms p95 response time після міграції.

Каденція CFR

Ритуал	Частота	Учасники	Тривалість	Мета
Командний check-in	Щотижня	Команда + тімлід	30 хв	Прогрес KR, блокери
1:1	Двотижнево	Тімлід ↔ член команди	30 хв	Фідбек, розвиток
Sync тімлідів департаменту	Щотижня	Тімліди + директор	45 хв	Крос-командна координація
Sync директорів	Двотижнево	3 директори + CEO	60 хв	Крос-департаментні питання
Квартальне планування	Раз на квартал	Вся компанія (async) + директори (offsite)	2 дні offsite + 1 тиждень async	Scoring, ретро, нові OKR
All-hands	Щомісяця	Вся компанія	45 хв	Прогрес по компанійських OKR

Результати фази 3

Метрика	Початок Q7	Кінець Q8	Зміна
ARR	$1.1M	$2.4M	+118%
NPS-детрактори	35	18	-49%
Час onboarding нового клієнта	15 хв	7 хв	-53%
Severity 1 інциденти/місяць	2	0.5 (середнє)	-75%
Check-in compliance	78%	88%	+10 п.п.
Середній бал OKR	0.63	0.59	-0.04 (стало амбітніше)
Час нового тімліда до першого самостійного циклу OKR	6 тижнів	3 тижні	-50%

Уроки: що ламається на кожному переході

Перехід 15 → 50: ламається прозорість

Перехід 50 → 150: ламається координація

Перехід на кожному етапі: ламається культура

Зведена таблиця еволюції

Параметр	Фаза 1 (15)	Фаза 2 (50)	Фаза 3 (150)
Хто пише OKR	CEO	CEO + тімліди	CEO + директори + тімліди
Рівні OKR	1 (компанія)	2 (компанія + команди)	3 (компанія + департаменти + команди)
OKR-чемпіон	Немає	Chief of Staff (часткова)	OKR Coach (виділена 0.5 FTE)
Інструмент	Дошка в офісі	Google Sheets	Notion + Slack-інтеграція
Check-in	Щотижневий стендап	Щотижневий командний + двотижневий sync	Щотижневий командний + sync + all-hands
1:1	Немає формальних	Місячні (нерегулярні)	Двотижневі (обов'язкові)
Scoring	CEO на серветці	CEO + тімліди, напівструктуровано	Формалізований, з дедлайнами
Час на OKR (чемпіон/тижд.)	0.5 год (CEO)	6 год (Chief of Staff)	12 год (OKR Coach + HR BP)
Основний ризик	Пріоритети змінюються щотижня	CEO-bottleneck	Overhead координації

Коли формалізувати

На основі досвіду цього стартапу — правила для визначення моменту формалізації:

Потрібен OKR-чемпіон, коли:

Є 3+ команди з окремими тімлідами.
CEO витрачає > 4 години на тиждень на координацію пріоритетів.
Крос-командні конфлікти виникають щотижня.

Потрібні командні OKR, коли:

Команди працюють над різними частинами продукту.
Тімлід не може пояснити, як робота його команди пов'язана з компанійськими цілями.
З'являються дублювання зусиль.

Потрібні департаментські OKR, коли:

Є 3+ команди в одному функціональному напрямку.
Рішення про пріоритизацію між командами приймає одна людина.
Потрібне вирівнювання між функціями (Engineering vs Revenue).

Потрібен формальний scoring, коли:

OKR впливає на рішення про ресурси або стратегію.
Інвестори або правління запитують прогрес.
Команда більше не поміщається за один стіл для "відчуйте, як ми попрацювали".

Детальніше про критерії масштабування OKR — у масштабуванні на департаменти та діагностиці готовності.

Технологічний стартап: масштабування OKR з ростом

Контекст

Фаза 1: 15 людей — "OKR на серветці"

Контекст фази

Обмеження

Структура OKR

Каденція CFR

Результати фази 1

Що працювало

Що ламалось

Фаза 2: 50 людей — "перші тріщини"

Контекст фази

Обмеження

Структура OKR

Каденція CFR

Результати фази 2

Що працювало

Що ламалось

Фаза 3: 150 людей — "формалізація або хаос"

Контекст фази

Обмеження

Структура OKR

Каденція CFR

Результати фази 3

Уроки: що ламається на кожному переході

Перехід 15 → 50: ламається прозорість

Перехід 50 → 150: ламається координація

Перехід на кожному етапі: ламається культура

Зведена таблиця еволюції

Коли формалізувати

Рекомендації для стартапів

Технологічний стартап: масштабування OKR з ростом

Контекст

Фаза 1: 15 людей — "OKR на серветці"

Контекст фази

Обмеження

Структура OKR

Каденція CFR

Результати фази 1

Що працювало

Що ламалось

Фаза 2: 50 людей — "перші тріщини"

Контекст фази

Обмеження

Структура OKR

Каденція CFR

Результати фази 2

Що працювало

Що ламалось

Фаза 3: 150 людей — "формалізація або хаос"

Контекст фази

Обмеження

Структура OKR

Каденція CFR

Результати фази 3

Уроки: що ламається на кожному переході

Перехід 15 → 50: ламається прозорість

Перехід 50 → 150: ламається координація

Перехід на кожному етапі: ламається культура

Зведена таблиця еволюції

Коли формалізувати

Рекомендації для стартапів