Призначення

Ця стаття — референс-карта. 12 найпоширеніших помилок при впровадженні OKR. Кожна помилка описана в трьох вимірах: як виглядає, чому виникає, що робити замість цього. Формат зроблений для швидкого перегляду. Друкуйте. Вішайте на стіну. Повертайтесь перед кожним кварталом.

Помилки впорядковані за частотою зустрічання — від найпоширенішої до найрідкіснішої.

Зведена таблиця

#	Помилка	Стадія	Наслідок
1	Забагато OKR	Планування	Розфокусування, перевантаження
2	Немає OKR Чемпіона	Запуск	Процес розвалюється після першого кварталу
3	Пропущене навчання	Запуск	Фейкові OKR, помилки у формулюванні
4	Увага лише раз на квартал	Виконання	OKR не впливають на щоденну роботу
5	Немає CFR-інтеграції	Виконання	OKR відірвані від людей і команд
6	Активності замість результатів	Планування	Чеклист замість цілей
7	Ігнорування крос-командних залежностей	Планування	Команди блокують одна одну
8	Немає виконавчого спонсора	Запуск	OKR сприймається як проєкт HR
9	OKR = performance evaluation	Культура	Занижені цілі, гейминг метрик
10	Перфекціонізм у написанні	Планування	Планування затягується, команди демотивовані
11	Не святкується прогрес	Культура	Вигорання, втрата мотивації
12	Копіювання чужих OKR	Планування	Нерелевантні цілі, відсутність ownership

Помилка 1. Забагато OKR

Як виглядає

Команда ставить 5-7 Objectives з 3-5 Key Results на кожен. Загалом 15-35 KR на квартал. Все важливе. Все пріоритет. Ніхто не пам'ятає повний список.

Чому виникає

Страх щось пропустити. "А що, якщо ми не включимо проєкт X?" Нерозуміння різниці між OKR та планом робіт. Тиск від стейкхолдерів: кожен хоче бачити свій напрямок у списку.

Що робити замість

Максимум 3 Objectives на команду. Максимум 5 KR загалом.
Правило: якщо не можете пояснити OKR за 30 секунд — їх забагато.
Те, що не потрапило в OKR — не зникає. Воно залишається в бэклозі, операційному плані, KPI. OKR — це фокус, не повний перелік роботи.
Запитання для пріоритизації: "Якщо ми можемо досягти лише одну річ цього кварталу — що це?"

Помилка 2. Немає OKR Чемпіона

Як виглядає

Організація оголосила про OKR. Провели одну сесію. Далі — тиша. Ніхто не відповідає за процес. Ніхто не нагадує про check-in. Ніхто не фасилітує планування. На другий квартал OKR "якось забулись."

Чому виникає

Недооцінка адміністративного та коучингового навантаження. "OKR — це просто формат для цілей, навіщо окрема роль?" Або: роль визначена, але Чемпіону не виділено часу.

Що робити замість

Призначити Чемпіона до першого кварталу OKR. Мінімум 20% робочого часу на OKR.
Чемпіон відповідає за: навчання, фасилітацію планування, проведення check-in, якість OKR, ретроспективу процесу.
Перший квартал — 30-40% часу. Далі — 15-20% при зрілому процесі.

Детальний опис ролі — Хто такий OKR Чемпіон. Типові режими провалу — Типові причини провалу OKR Чемпіона.

Помилка 3. Пропущене навчання

Як виглядає

Команді надіслали шаблон OKR і попросили заповнити до п'ятниці. Навчання не було. Або було — 30-хвилинна презентація "що таке OKR". Результат: OKR схожі на список завдань, KPI або абстрактні побажання.

Чому виникає

Поспіх. "У нас немає часу на навчання, треба вже ставити OKR." Або: припущення, що люди розберуться самі — метод же "простий."

Що робити замість

Мінімальне навчання перед першим циклом: 2-3 години з практикою.
Включити: різницю між OKR, KPI та task list. Формат "З X до Y". Приклади good/bad OKR. Вправу на написання OKR.
Повторне навчання: 30 хвилин на початку кожного кварталу. Розбір помилок попереднього кварталу.

Як відрізнити справжній OKR від фейку — Фейкові OKR: діагностика та лікування.

Помилка 4. Увага лише раз на квартал

Як виглядає

OKR з'являються двічі на квартал: на сесії планування та на сесії скорингу. Між ними — тиша. Ніхто не дивиться на OKR. Ніхто не обговорює прогрес. На скорингу "раптово" виявляється, що 60% KR off-track.

Чому виникає

Немає каденції check-in. Або каденція визначена, але не дотримується. Чемпіон не нагадує. Керівництво не запитує.

Що робити замість

Впровадити регулярний check-in: щотижневий або двотижневий. Мінімум — щомісячний.
Формат check-in: впевненість по кожному KR + коментар + блокери. 15-20 хвилин.
Інтегрувати OKR у існуючі зустрічі (stand-up, sprint planning, 1-on-1) замість окремих церемоній.

Проблема надмірних церемоній — протилежна крайність. Див. Втома від каденції.

Помилка 5. Немає CFR-інтеграції

Як виглядає

OKR існує як ізольований процес: цифри, таблиці, дашборди. Але розмови про прогрес, зворотний зв'язок на якість роботи та визнання досягнень — не пов'язані з OKR. Менеджери проводять 1-on-1, але OKR не обговорюється. Зворотний зв'язок дається без прив'язки до цілей. Визнання — спорадичне.

Чому виникає

CFR (Conversations-Feedback-Recognition) сприймається як окрема тема. "Це HR-ініціатива, не OKR." Або Чемпіон не знає про CFR. Або знає, але не інтегрував.

Що робити замість

OKR без CFR — це таблиця без людей. CFR — це людська інфраструктура, яка робить OKR живим.
Інтегрувати OKR у 1-on-1: 10 хвилин на обговорення прогресу по OKR.
Прив'язати зворотний зв'язок до KR: "Ваша робота над X сприяє нашому KR Y. Ось що працює добре / ось що варто змінити."
Визнання: на review виділити час на визнання конкретного внеску в досягнення KR.

Як побудувати CFR-систему — CFR як система: архітектура та ритм. Техніки зворотного зв'язку — CFR-зворотний зв'язок та визнання.

Помилка 6. Активності замість результатів

Як виглядає

Key Results описують те, що команда буде робити (outputs), а не те, чого досягне (outcomes). "Провести 10 інтерв'ю з клієнтами." "Написати 20 статей у блог." "Запустити 3 рекламні кампанії." Все це — активності. Вони не гарантують результат.

Чому виникає

Активності легше контролювати. "Провести 10 інтерв'ю" — зрозуміло, вимірювано, контрольовано. "З 35% до 60% клієнтів, які рекомендують нас друзям" — складніше. Залежить від багатьох факторів. Менше контролю. Більше невизначеності.

Що робити замість

Для кожного KR запитайте: "Якщо ми це зробимо — що зміниться? Для кого?" Відповідь — справжній KR.
"Провести 10 інтерв'ю" → "З 3 до 8 validated customer pain points."
"Написати 20 статей" → "З 500 до 2000 organic visits на місяць."
"Запустити 3 кампанії" → "З 100 до 400 qualified leads на місяць."
Активності стають ініціативами (actions) — тим, що команда робить для досягнення KR. Вони живуть в плані робіт, а не в OKR.

Формат KR "З X до Y" — Формат "З X до Y".

Помилка 7. Ігнорування крос-командних залежностей

Як виглядає

Кожна команда ставить OKR ізольовано. Залежності між командами не обговорюються. Середина кварталу: Product чекає на API від Engineering. Engineering не знає, що це блокер. Marketing запланував кампанію на функцію, яка ще не готова.

Чому виникає

Планування відбувається siloed: кожна команда у своїй кімнаті. Alignment-сесія між командами не проводиться або зводиться до формальної презентації.

Що робити замість

На сесії планування додати крок: "Які залежності від інших команд у вас є?" Записати. Погодити з тими командами.
Створити dependency map: хто від кого залежить, що саме потрібно, коли.
Якщо KR команди А залежить від роботи команди Б — команда Б має знати про це та погодити пріоритет.
Провести alignment-зустріч між командами з залежностями на початку кварталу.

Горизонтальне вирівнювання — Вирівнювання між відділами.

Помилка 8. Немає виконавчого спонсора

Як виглядає

OKR впроваджується знизу: HR або один ентузіаст. CEO "підтримує" словами, але не діями. Не має власних OKR. Не з'являється на сесіях планування. Не переглядає дашборд. Менеджери зчитують сигнал: "OKR — необов'язково."

Чому виникає

Ініціатива впровадження прийшла не від першої особи. Або CEO погодився, але не зрозумів, що від нього вимагається активна участь, а не лише дозвіл.

Що робити замість

Визначити Executive Sponsor: CEO або C-level, який публічно підтримує OKR, має власні OKR, відвідує ключові церемонії.
Мінімальні вимоги до Спонсора: (1) поставити власні OKR, (2) відвідати kick-off, (3) переглядати дашборд щомісяця, (4) виступити на all-hands з темою OKR.
Якщо CEO не готовий бути Спонсором — починайте з пілоту. 1-2 команди, які хочуть OKR самі. Побудуйте success story.

Роль керівництва в OKR — RACI-матриця OKR-ролей.

Помилка 9. OKR = performance evaluation

Як виглядає

OKR-скоринг прив'язаний до бонусів, підвищень або оцінки ефективності. Результат: команди ставлять легко досяжні цілі. Скоринг 0.9-1.0 кожен квартал. Амбітність зникає. Stretch goals — ризиковано, бо за 0.5 зріжуть бонус.

Чому виникає

Логіка здається правильною: "Люди мають відповідати за свої цілі. Прив'яжемо до бонусу — будуть мотивовані." Насправді це створює протилежний ефект: мотивацію занижувати цілі та гейміти метрики.

Що робити замість

Повністю відв'язати OKR-скоринг від компенсації та performance review.
OKR — інструмент фокусування та навчання. Performance — окрема система, що враховує поведінку, внесок, зростання.
Комунікація: "Скоринг 0.5 на амбітному OKR — це нормально. Це означає, що ви поставили справжню stretch goal та досягли половини."
Нагорода — за чесність, навчання та амбітність. Не за число.

Детальна діагностика цього антипатерну — Інфляція метрик.

Помилка 10. Перфекціонізм у написанні OKR

Як виглядає

Команда витрачає 2-3 тижні на "ідеальне" формулювання OKR. Кожне слово обговорюється. 5-7 раундів ревізії. Чемпіон відхиляє draft за draft. Команда демотивована: "Ми вже місяць пишемо OKR, а ще не почали працювати."

Чому виникає

Чемпіон або менеджер вимагає досконалості з першого кварталу. Або команда прочитала забагато книг і намагається написати "канонічний" OKR. Страх помилки: "Якщо OKR неправильний — ми будемо працювати над неправильним."

Що робити замість

Перший квартал — навчальний. Мета — пройти повний цикл, а не написати ідеальні OKR.
Максимум 2 раунди ревізії. Після другого — затвердити та почати працювати.
"Good enough" — достатньо. OKR можна уточнити mid-quarter, якщо контекст змінився.
Якість OKR покращується з практикою, а не з обговореннями. Третій квартал буде суттєво кращим за перший.

Режим провалу "Чемпіон-перфекціоніст" — Типові причини провалу OKR Чемпіона.

Помилка 11. Не святкується прогрес

Як виглядає

Команда досягла KR. Ніхто не помітив. Квартал завершився. Скоринг проведений. "Добре, тепер плануємо наступний квартал." Ні визнання, ні рефлексії, ні святкування. OKR — це нескінченний марафон без фінішних стрічок.

Чому виникає

Фокус на "що далі" замість "що ми досягли". Культура, де визнання — це слабкість або марнування часу. Або просто ніхто не подумав: "А може, варто зупинитись і відзначити?"

Що робити замість

На quarterly review виділити 10 хвилин на визнання. Назвати конкретних людей, конкретний внесок, конкретний KR.
Визнання не вимагає бюджету. "Олексію, завдяки твоїй роботі ми досягли KR по retention. Це означає, що X клієнтів залишились з нами." — достатньо.
Відзначати не лише досягнення 1.0, а й амбітні спроби. "Ми поставили stretch goal і досягли 0.6. Ось чого ми навчились."
Зробити визнання системним: Recognition у CFR-моделі.

Як побудувати систему визнання — CFR-зворотний зв'язок та визнання.

Помилка 12. Копіювання чужих OKR

Як виглядає

Команда копіює OKR з книги, з кейсу Google, з шаблону зі статті. "Google ставить OKR так — і ми будемо." Результат: OKR не відповідає контексту організації. Метрики нерелевантні. Цілі надто амбітні або надто абстрактні. Команда не відчуває ownership.

Чому виникає

Невпевненість. "Ми не знаємо, як правильно. Краще скопіювати у тих, хто знає." Або: тиск часу. "Немає часу думати — візьмемо готове."

Що робити замість

Використовувати чужі OKR як інспірацію, не як шаблон. "Цікаво, як Google формулює. А як це буде працювати для нашої компанії з 30 людьми?"
Почати з власного контексту: "Яка головна проблема нашої команди зараз? Який результат ми хочемо побачити через 3 місяці?"
Адаптувати метрики до свого масштабу. Google DAU в мільярдах — не ваш benchmark. Ваш benchmark — ваш попередній квартал.
OKR має бути написаний мовою команди. Якщо команда говорить "клієнти" — писати "клієнти", а не "users."

Чеклист для self-audit

Перед кожним кварталом пройдіть цей чеклист. Кожне "ні" — зона ризику.

#	Питання	Так / Ні
1	Чи має команда ≤ 3 Objectives і ≤ 5 KR?	___
2	Чи є призначений OKR Чемпіон з виділеним часом?	___
3	Чи пройшла команда навчання перед поточним циклом?	___
4	Чи проводяться check-in щонайменше щомісяця?	___
5	Чи пов'язані 1-on-1 розмови з OKR?	___
6	Чи всі KR описують outcomes, а не activities?	___
7	Чи обговорені крос-командні залежності?	___
8	Чи має Спонсор власні OKR?	___
9	Чи OKR-скоринг НЕ прив'язаний до бонусів?	___
10	Чи планування зайняло ≤ 3 дні?	___
11	Чи є практика визнання досягнень?	___
12	Чи OKR написані командою самостійно (не скопійовані)?	___

Інтерпретація:

10-12 "так" — процес здоровий. Фокус: оптимізація.
7-9 "так" — є зони ризику. Зверніть увагу на "ні" до наступного кварталу.
4-6 "так" — суттєві проблеми. Потрібна цілеспрямована інтервенція.
0-3 "так" — процес під загрозою. Зупиніться та виправте основи перед продовженням.

Матриця "помилка → джерело"

Використовуйте цю матрицю для глибшої діагностики. Якщо ви побачили помилку — перейдіть за посиланням для детальної інтервенції.

Помилка	Пов'язаний антипатерн	Пов'язаний матеріал
Забагато OKR	—	Як писати цілі (Objectives)
Немає Чемпіона	—	Хто такий OKR Чемпіон
Пропущене навчання	Фейкові OKR	Фейкові OKR
Увага раз на квартал	Втома від каденції (протилежність)	Втома від каденції
Немає CFR	—	CFR як система
Активності замість результатів	Фейкові OKR	Формат "З X до Y"
Крос-командні залежності	Надмірне каскадування	Вирівнювання між відділами
Немає спонсора	—	RACI-матриця OKR-ролей
OKR = performance eval	Інфляція метрик	Інфляція метрик
Перфекціонізм	—	Типові причини провалу Чемпіона
Не святкується прогрес	—	CFR-зворотний зв'язок та визнання
Копіювання чужих OKR	—	Як писати Key Results

Для системної діагностики всіх аспектів OKR-процесу — Діагностичний чеклист здоров'я OKR.

Призначення

Помилки впорядковані за частотою зустрічання — від найпоширенішої до найрідкіснішої.

Зведена таблиця

#	Помилка	Стадія	Наслідок
1	Забагато OKR	Планування	Розфокусування, перевантаження
2	Немає OKR Чемпіона	Запуск	Процес розвалюється після першого кварталу
3	Пропущене навчання	Запуск	Фейкові OKR, помилки у формулюванні
4	Увага лише раз на квартал	Виконання	OKR не впливають на щоденну роботу
5	Немає CFR-інтеграції	Виконання	OKR відірвані від людей і команд
6	Активності замість результатів	Планування	Чеклист замість цілей
7	Ігнорування крос-командних залежностей	Планування	Команди блокують одна одну
8	Немає виконавчого спонсора	Запуск	OKR сприймається як проєкт HR
9	OKR = performance evaluation	Культура	Занижені цілі, гейминг метрик
10	Перфекціонізм у написанні	Планування	Планування затягується, команди демотивовані
11	Не святкується прогрес	Культура	Вигорання, втрата мотивації
12	Копіювання чужих OKR	Планування	Нерелевантні цілі, відсутність ownership

Помилка 1. Забагато OKR

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Максимум 3 Objectives на команду. Максимум 5 KR загалом.
Правило: якщо не можете пояснити OKR за 30 секунд — їх забагато.
Те, що не потрапило в OKR — не зникає. Воно залишається в бэклозі, операційному плані, KPI. OKR — це фокус, не повний перелік роботи.
Запитання для пріоритизації: "Якщо ми можемо досягти лише одну річ цього кварталу — що це?"

Помилка 2. Немає OKR Чемпіона

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Призначити Чемпіона до першого кварталу OKR. Мінімум 20% робочого часу на OKR.
Чемпіон відповідає за: навчання, фасилітацію планування, проведення check-in, якість OKR, ретроспективу процесу.
Перший квартал — 30-40% часу. Далі — 15-20% при зрілому процесі.

Детальний опис ролі — Хто такий OKR Чемпіон. Типові режими провалу — Типові причини провалу OKR Чемпіона.

Помилка 3. Пропущене навчання

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Мінімальне навчання перед першим циклом: 2-3 години з практикою.
Включити: різницю між OKR, KPI та task list. Формат "З X до Y". Приклади good/bad OKR. Вправу на написання OKR.
Повторне навчання: 30 хвилин на початку кожного кварталу. Розбір помилок попереднього кварталу.

Як відрізнити справжній OKR від фейку — Фейкові OKR: діагностика та лікування.

Помилка 4. Увага лише раз на квартал

Як виглядає

Чому виникає

Немає каденції check-in. Або каденція визначена, але не дотримується. Чемпіон не нагадує. Керівництво не запитує.

Що робити замість

Впровадити регулярний check-in: щотижневий або двотижневий. Мінімум — щомісячний.
Формат check-in: впевненість по кожному KR + коментар + блокери. 15-20 хвилин.
Інтегрувати OKR у існуючі зустрічі (stand-up, sprint planning, 1-on-1) замість окремих церемоній.

Проблема надмірних церемоній — протилежна крайність. Див. Втома від каденції.

Помилка 5. Немає CFR-інтеграції

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

OKR без CFR — це таблиця без людей. CFR — це людська інфраструктура, яка робить OKR живим.
Інтегрувати OKR у 1-on-1: 10 хвилин на обговорення прогресу по OKR.
Прив'язати зворотний зв'язок до KR: "Ваша робота над X сприяє нашому KR Y. Ось що працює добре / ось що варто змінити."
Визнання: на review виділити час на визнання конкретного внеску в досягнення KR.

Як побудувати CFR-систему — CFR як система: архітектура та ритм. Техніки зворотного зв'язку — CFR-зворотний зв'язок та визнання.

Помилка 6. Активності замість результатів

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Для кожного KR запитайте: "Якщо ми це зробимо — що зміниться? Для кого?" Відповідь — справжній KR.
"Провести 10 інтерв'ю" → "З 3 до 8 validated customer pain points."
"Написати 20 статей" → "З 500 до 2000 organic visits на місяць."
"Запустити 3 кампанії" → "З 100 до 400 qualified leads на місяць."
Активності стають ініціативами (actions) — тим, що команда робить для досягнення KR. Вони живуть в плані робіт, а не в OKR.

Формат KR "З X до Y" — Формат "З X до Y".

Помилка 7. Ігнорування крос-командних залежностей

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

На сесії планування додати крок: "Які залежності від інших команд у вас є?" Записати. Погодити з тими командами.
Створити dependency map: хто від кого залежить, що саме потрібно, коли.
Якщо KR команди А залежить від роботи команди Б — команда Б має знати про це та погодити пріоритет.
Провести alignment-зустріч між командами з залежностями на початку кварталу.

Горизонтальне вирівнювання — Вирівнювання між відділами.

Помилка 8. Немає виконавчого спонсора

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Визначити Executive Sponsor: CEO або C-level, який публічно підтримує OKR, має власні OKR, відвідує ключові церемонії.
Мінімальні вимоги до Спонсора: (1) поставити власні OKR, (2) відвідати kick-off, (3) переглядати дашборд щомісяця, (4) виступити на all-hands з темою OKR.
Якщо CEO не готовий бути Спонсором — починайте з пілоту. 1-2 команди, які хочуть OKR самі. Побудуйте success story.

Роль керівництва в OKR — RACI-матриця OKR-ролей.

Помилка 9. OKR = performance evaluation

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Повністю відв'язати OKR-скоринг від компенсації та performance review.
OKR — інструмент фокусування та навчання. Performance — окрема система, що враховує поведінку, внесок, зростання.
Комунікація: "Скоринг 0.5 на амбітному OKR — це нормально. Це означає, що ви поставили справжню stretch goal та досягли половини."
Нагорода — за чесність, навчання та амбітність. Не за число.

Детальна діагностика цього антипатерну — Інфляція метрик.

Помилка 10. Перфекціонізм у написанні OKR

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Перший квартал — навчальний. Мета — пройти повний цикл, а не написати ідеальні OKR.
Максимум 2 раунди ревізії. Після другого — затвердити та почати працювати.
"Good enough" — достатньо. OKR можна уточнити mid-quarter, якщо контекст змінився.
Якість OKR покращується з практикою, а не з обговореннями. Третій квартал буде суттєво кращим за перший.

Режим провалу "Чемпіон-перфекціоніст" — Типові причини провалу OKR Чемпіона.

Помилка 11. Не святкується прогрес

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

На quarterly review виділити 10 хвилин на визнання. Назвати конкретних людей, конкретний внесок, конкретний KR.
Визнання не вимагає бюджету. "Олексію, завдяки твоїй роботі ми досягли KR по retention. Це означає, що X клієнтів залишились з нами." — достатньо.
Відзначати не лише досягнення 1.0, а й амбітні спроби. "Ми поставили stretch goal і досягли 0.6. Ось чого ми навчились."
Зробити визнання системним: Recognition у CFR-моделі.

Як побудувати систему визнання — CFR-зворотний зв'язок та визнання.

Помилка 12. Копіювання чужих OKR

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Використовувати чужі OKR як інспірацію, не як шаблон. "Цікаво, як Google формулює. А як це буде працювати для нашої компанії з 30 людьми?"
Почати з власного контексту: "Яка головна проблема нашої команди зараз? Який результат ми хочемо побачити через 3 місяці?"
Адаптувати метрики до свого масштабу. Google DAU в мільярдах — не ваш benchmark. Ваш benchmark — ваш попередній квартал.
OKR має бути написаний мовою команди. Якщо команда говорить "клієнти" — писати "клієнти", а не "users."

Чеклист для self-audit

Перед кожним кварталом пройдіть цей чеклист. Кожне "ні" — зона ризику.

#	Питання	Так / Ні
1	Чи має команда ≤ 3 Objectives і ≤ 5 KR?	___
2	Чи є призначений OKR Чемпіон з виділеним часом?	___
3	Чи пройшла команда навчання перед поточним циклом?	___
4	Чи проводяться check-in щонайменше щомісяця?	___
5	Чи пов'язані 1-on-1 розмови з OKR?	___
6	Чи всі KR описують outcomes, а не activities?	___
7	Чи обговорені крос-командні залежності?	___
8	Чи має Спонсор власні OKR?	___
9	Чи OKR-скоринг НЕ прив'язаний до бонусів?	___
10	Чи планування зайняло ≤ 3 дні?	___
11	Чи є практика визнання досягнень?	___
12	Чи OKR написані командою самостійно (не скопійовані)?	___

Інтерпретація:

10-12 "так" — процес здоровий. Фокус: оптимізація.
7-9 "так" — є зони ризику. Зверніть увагу на "ні" до наступного кварталу.
4-6 "так" — суттєві проблеми. Потрібна цілеспрямована інтервенція.
0-3 "так" — процес під загрозою. Зупиніться та виправте основи перед продовженням.

Матриця "помилка → джерело"

Помилка	Пов'язаний антипатерн	Пов'язаний матеріал
Забагато OKR	—	Як писати цілі (Objectives)
Немає Чемпіона	—	Хто такий OKR Чемпіон
Пропущене навчання	Фейкові OKR	Фейкові OKR
Увага раз на квартал	Втома від каденції (протилежність)	Втома від каденції
Немає CFR	—	CFR як система
Активності замість результатів	Фейкові OKR	Формат "З X до Y"
Крос-командні залежності	Надмірне каскадування	Вирівнювання між відділами
Немає спонсора	—	RACI-матриця OKR-ролей
OKR = performance eval	Інфляція метрик	Інфляція метрик
Перфекціонізм	—	Типові причини провалу Чемпіона
Не святкується прогрес	—	CFR-зворотний зв'язок та визнання
Копіювання чужих OKR	—	Як писати Key Results

Для системної діагностики всіх аспектів OKR-процесу — Діагностичний чеклист здоров'я OKR.

Збірка типових помилок впровадження

Призначення

Зведена таблиця

Помилка 1. Забагато OKR

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 2. Немає OKR Чемпіона

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 3. Пропущене навчання

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 4. Увага лише раз на квартал

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 5. Немає CFR-інтеграції

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 6. Активності замість результатів

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 7. Ігнорування крос-командних залежностей

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 8. Немає виконавчого спонсора

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 9. OKR = performance evaluation

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 10. Перфекціонізм у написанні OKR

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 11. Не святкується прогрес

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 12. Копіювання чужих OKR

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Чеклист для self-audit

Матриця "помилка → джерело"

Збірка типових помилок впровадження

Призначення

Зведена таблиця

Помилка 1. Забагато OKR

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 2. Немає OKR Чемпіона

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 3. Пропущене навчання

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 4. Увага лише раз на квартал

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 5. Немає CFR-інтеграції

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість

Помилка 6. Активності замість результатів

Як виглядає

Чому виникає

Що робити замість